盡管2023年尚未結束，中國手機市場依舊疲軟，走出底部還需要時間。另外一個信號是，手機廠商抓住消費者購買力變得前所未有的艱難。狼多肉少，得食者必是猛獸，手機存量市場的競爭，不再是水漲船高、雨露均沾，而是“你有我無、你死我活”的生死大考。

根據國際數據公司（IDC）數據披露，科技企業OPPO成為2023年上半年中國手機市場份額冠軍。OPPO是中國科技制造業的一個“本土生”，但它又不是那種“隨行就市”的變化者。OPPO誕生之初，就確定了自己的基因永遠不變：本分文化。在OPPO創始團隊看來：本分文化無比重要，本分永遠是OPPO的壓艙石，是最重要的核心競爭力。

本分文化的核心內涵是“做正確的事、將事情做正確”。比如在產品上，“做正確的事”就是創造讓用戶熱愛的偉大產品。而“如何做正確”需要任何時刻都堅持用戶導向；比如在與合作伙伴和內部員工的關系上，正確的事是“創造持續的信任感，減少猜忌成本”，所以如何將事情做正確，就是 “不賺人便宜”“出了問題首先求責于己”；在業務戰略和創新戰略上，做正確的事當然是服務于偉大產品的創造，而“如何將事情做正確”自然是“有所為有所不為，要通過不做什么，來找到可以做什么”。本分文化在OPPO的壓艙石地位，讓OPPO的市場冠軍身份不被世人所熟知，“從本分的角度看，銷量數據對消費者沒有太大意義，因而不作為對外傳播的主流營銷話語”。在“本分”約束之下，OPPO沒有對領跑中國市場這一事實做“強推廣”。

本分文化的歷史源泉

本分，始以內部語言的形態出現，一開始就沒有考慮過對外傳播的便利。但是，它的出現標志著中國企業存在自覺與自醒。

1995年，段永平、陳明永等人從中山小霸王離職，在東莞創立步步高。步步高在教育電子、影音視聽、通信科技三大行業都非常成功。1999年步步高一拆為三，原來的影音視聽業務歸陳明永，后者成立了OPPO，一直發展到今天。

其實在1999年拆分之前，本分文化在步步高就已經有了“行為沉淀”：段永平等人離開原東家小霸王，向小霸王承諾“國內競業期一年”只能開拓海外市場，但在俄羅斯市場慘敗，這是承諾的代價。1996年步步高上線電子寵物產品，頻繁發生偷盜事件，步步高不愿意對每個員工搜身，但又無法控制偷竊發生。人性管理成本過高，遂放棄這一產品，最終造成千萬損失。1997年步步高遭遇資金鏈困難，欠上下游賬款，生死存亡之前坦誠相待，讓合作伙伴以貨款入股或者步步高延期以高息付款。大多人選擇了集體入股同舟共濟，也形成了步步高股權上的獨特架構：渠道商是股份合作者。

這也展現步步高對誠信、失敗和利益的非凡理解。一個聰明的企業，不僅從自身的錯誤中學習，還會學習這個時代其他企業的錯誤，從他人錯誤中知道“何為不為”。只有將自身的后怕和他者的慘痛結合起來，才能構成企業內心自覺自醒的兩極。

脫胎于步步高的OPPO成立于2004年。2004年是怎樣的年份？

2004年是中國產業升級的元年。中國從過去“三來一補”輕工業階段，進入“高科技附加值”階段，中國人從“3億件襯衫換一架飛機”的不公平交易中自覺自醒。有自尊心的企業家讓比較優勢發生動態改變，他們開始強調技術自主、大力研發投入，開始向價值鏈的上游去競爭，獲得更大的生存空間。

2004年是所有制改革的關鍵年份。蘇南模式（集體激勵）完敗于溫州模式（私有產權），主流觀點礙于意識形態的氛圍，押注蘇南模式，嘲諷溫州商人。但蘇南模式最終疲弱，蘇南模式的企業家沒有股權，大多利用職權挖空心思獲得法外收益。但是，隨著中國加入WTO，全球化接軌成為中國經濟最強勁的引擎。私有產權和股份合作是全球通例，自然得到全國認可，在強烈的產權保護下，中國的企業家精神開始勃發。

2004年是產業升級時代與企業高度專業化時代快速并行的年份，低價值行業開始向內地或者周邊轉移，企業多元業態成為累贅。做工廠的還開一個招待客戶的賓館，成本過于繁重，同樣，賺快錢和高杠桿運作漸漸被時代洪流不容。產業升級和專業化，催生了 “生意到品牌”的企業大時代，山寨品牌的不斷消亡、代工品牌的不合趨勢，只有專注于消費者需求的偉大產品才能支撐起真正一流的品牌。

觀看他者的故事，以失敗為鏡像。后來作為投資家的段永平“心有戚戚”引用股神巴菲特的老搭檔芒格的話：“如果我知道我會死在哪個地方，我就永遠不去那個地方。”

這就是OPPO的“不為清單”（stop doing list）的由來：通過知道什么是不能做的，來逼近正確的事。“避開那些找死的地方，就可以獲得更健康、更長久的企業命數”。

1. 不打民族牌：創立時受民族工業崛起、迎戰外企風氣的浸淫，步步高以民族品牌自豪，但后來OPPO領悟，民族牌人人都可以打，無論是聯想、TCL還是愛多多，人人打意味著效用衰減。本質上，民族牌不帶來競爭優勢，最終的競爭還是產品力的競爭，還是得讓消費者熱愛，消費者的熱愛無國界。

2. 少打價格戰：一時的價格競爭是必要的，也是必須的，但動不動就打價格戰的企業最終命運非死即傷，不能健康長久。消費者關心的，還是產品能不能帶來真正的價值。

3. 無恒產無恒心：要有清晰的產權架構，創業者要有股權，核心骨干要有股權，否則不能激勵真正的企業家。

4. 絕不會借錢：高杠桿和高負債是最危險的炸彈。前有類似“三九崩盤”之類大量悲劇，更要小心負債，不熱衷于貸款。OPPO一直靠滾動積累的資金或投資收益來發展企業，幾乎沒有貸款。

5. 不做獨行者：與企業上下游盡可能建立牢固的伙伴關系，一個人走得很快，一群人可以走得很遠，困難時候抱團取暖。OPPO鼓勵員工集體持股，鼓勵代理經銷商持股，形成牢不可破的利益共同體……

不了解所有歷史，很難理解OPPO所秉持的本分文化形成的邏輯。

君子務本：本分文化的另一表達

OPPO創業之初就堅持本分文化，是為了解決企業的信任問題。本分文化規范了企業進行戰略選擇和產品創新上共識機制，也規范了內部人與內部人、內部人與外部人之間的行為。要知道規章制度并不能覆蓋一切行為，在未覆蓋地帶，OPPO人臨事前問一下彼此：這件事這樣做，本分嗎？答案就顯而易見。

但是，百年未有之大變局下的經濟周期波動、產業轉型與升級的急速、Z一代用戶的全面崛起、相關利益者的訴求增多、生態格局的愈發復雜，本分文化面臨著 “進化更迭”。

打個比方：由于互聯網和數字經濟帶來諸多商業模式上的挑戰，比如：是否互聯網渠道更優，而線下渠道屬于落后模式？這就對擅長線下渠道的OPPO帶來挑戰。一時的弄潮思想主導、喧囂的投資泡沫牽引之下，OPPO必須隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心態，回歸事物的本源，更加合理地看待線上和線下關系。

“如何有所為有所不為”？除了犯錯誤及時糾正的“不為”之外，更重要的是，要學會在思想中演練，在現實中慎動。這就需要敢于質疑、敢于挑戰，通過批判性思考，以抓住事物的本質。這是過往本分文化沒有的內涵，必須予以增補。

再舉一例，科技企業做產品，它其實也是一個踐行倫理的過程。比如是否能控制倒賣用戶隱私數據的行為？比如是否美化一個沒價值的功能卻宣揚為“黑科技”？再比如是否煽動社會情緒來購買功能落后的產品？“科技為人，以善天下”的倫理觀，被OPPO納入價值追求之中，做產品的本質也是一個守護和踐行倫理的過程。

面對外在環境變化的本分文化更迭，讓OPPO更能看清楚自己。有的企業會稱自己是發燒者、有的企業會稱自己是奮斗者、有的企業會稱自己是非凡思想者。OPPO通過文化反推自身要努力成為“君子”。在中國傳統文化中，尤其是梁啟超先生的解釋中：君子是平常人，但是有德行、有能力、有抱負、有變革、有擔當。

在OPPO這里，“君子”就是遵循本分而發展本分。“君子”是更健康、更長久的剛健之氣，是不占人便宜的操守、是有求責于己的氣度、有科技為人、以善天下的抱負、是“利潤之上追求”的期許，更是“即使沒有承諾，本來應做的事情就應當做”。“務本”是一種行動邏輯和行事態度，拆解為兩類，一種是本分文化帶來本原思考；另外一種是本性樂觀帶來微笑前行。前一種屬于行為層的風格，后一種是精神層的風格。“務本”意味著OPPO通過不斷做事來不斷行動。在誘惑的風口下或者在悲觀氣氛中，都要有所作為，有所進取。在批判思考的動態中堅守本分，在躬身入局的做事中理解本分。

君子務本：戰略就是探索如何做正確的事？

什么是企業戰略？在商學院的教研體系里面，早已有了很多闡述。

但是，人們往往喜歡企業戰略想象對企業的“牽引”，忽略“企業天生的文化也決定了企業戰略”這一根本力量。企業的文化，就像人的天性一樣，面對重大的人生選擇的時候，性格決定命運，而不是智力決定命運。所以，一個喜歡快速改變的企業文化傾向于采取更激進的發展戰略；一個注重穩定和持續效率的企業則會采取穩健和漸進的戰略路徑。在OPPO的本分文化中，“做正確的事”是第一位的，就是從用戶導向出發，打造偉大產品。OPPO以此為戰略，服務于核心技術的研發，聚焦企業產品的核心競爭力。

我們不能簡單地將此歸位于“企業戰略就是產品戰略”。因為滿足消費者需求的偉大產品，它的背后既有通用的部分，也有差異化的部分。通用的部分，需要整個手機產業鏈的共同進步。差異化的部分，是企業通過選擇不同的技術研發路線來實現。而手機行業出現的諸多偉大產品，都是開放共融下的產業鏈整體創新和企業的差異化創新。

不同于孤立替代，OPPO堅持強調開放共融式創新，也是君子務本的氣質使然，它體現在產品上主要是：差異化戰略和聚焦戰略。差異化戰略通過提供獨特價值吸引客戶，聚焦戰略則在特定領域進行策略聚焦。我們知道，在企業價值觀上注重控制和效率的“黑寡婦型企業”是不會選擇差異化戰略的。差異化戰略的前提是，承認外生環境的供應鏈價值，認為整個產業鏈上的企業、院所、平臺進行協作創新，提高協同效率是最佳的產業創新環境。OPPO喜歡以產學研用的聯動合作，構建共生共融的創新網絡，在創新網絡中找到消費者最希望滿足的“痛點”，從而采用差異化下的硬核科技投資方式，讓OPPO的產品變得更加獨特出色，也能推動產業鏈整體創新水平的提升，讓創新變成一種“只為美好不唯贏”。在開放共融的產業鏈合作中，參與各方也會存在利益沖突和制約關系，這種相互掣肘的狀態，可以通過協商實現共同進步，即使一時解決不了，也可以用時間來換取緩和。相反，如果各方選擇獨立自主研發并脫鉤，很可能陷入“相互下絆子、相互扔刀子”的長期非合作博弈，最終讓創新變成了極端情緒化下的封閉創新和劃分陣營式購買，從而導致長期利益的巨大損失，甚至帶來不可測量的沖突。

*圖片來源OPPO

OPPO的產品，符合開放共融式創新，它的形態經常出人意表，但又讓人覺得情理之中。它的每一次創新都變成下一次產業鏈的共識，推動了手機產業鏈的整體進步。例如，2008年OPPO推出微笑手機（功能機），讓HI-FI音質和手機完美融合，讓“音樂手機”成為當年最為轟動的手機爆款，也讓手機行業高度重視音質表現；2012年OPPO推出的R系列開啟自拍美顏時代，石破天驚地讓手機的前置攝像頭超過了后置攝像頭，滿足了“顏值正義高自尊”的用戶需求，催生了整個手機行業的“自拍運動”；2013年OPPO推出操作系統ColorOS，被認為是安卓陣營最具創造力的“軟硬服三位一體”，它讓手機廠商的定制系統，從簡單的UI界面變成深度的系統自研；2014年OPPO將充電絕招變成閃充絕學，自研的VOOC讓“充電5分鐘，通話兩小時”成為業界最為側目的聲音，現在手機廠商都將充電續航作為“軍備競賽”的核心賣點；2020年OPPO推出新Find系列，“兩塊芯片驅動一幀影像”，移動影像科技成為OPPO新的便簽，開風氣之先推動了手機影像強算力和美算法的空前融合；在2021年開啟的折疊屏時代，OPPO更是當之無愧的創新引領者，根據消費者對折疊屏手機痛點的需求序列，設計出折疊屏的創新路徑：第一代解決折痕問題、第二代解決輕薄問題、第三代解決旗艦體驗問題。OPPO是第一家讓價格高高在上的折疊屏手機實現了“嘗鮮到常用”的消費大轉換，還將完成從“新穎形態到旗艦影像”的全能型觸達。

*圖片來源OPPO

君子務本：產品設計的本源思考

OPPO君子務本的企業文化，也深刻地影響產品設計。

OPPO以用戶導向為創新方向、滿足用戶的深層次痛點序列為創新策略，但它需要完成一個“驚險的一躍”：產品放在用戶手上的時候，用戶通過使用它，所產生的體驗，形成對這一創新的全部好感，否則用戶感受不到OPPO創新，就不會為產品買單。于是，OPPO從文化延伸到產品上的理念就是：易簡設計。

易簡設計，就是將復雜留給自己，將簡單留給用戶，讓用戶在愉悅中產生對OPPO創新的真實好感。從體驗上看，用戶使用產品中有一種“無負擔的優雅”，這種優雅來自于操作上的簡約和效果上的舒服：用戶每一步操作都盡量行為無負擔，每一步操作都具有不可或缺的意義。當用戶使用產品不僅感覺到有效，而且感覺到優雅，那么他對產品的態度就從“偏好”轉成“偏心”。用戶不是用頭腦愛這個產品，而是真心喜歡這個產品。

以小折疊手機 OPPO Find N2 Flip為例。它的小外屏交互獨具一格。“大比小好，方比圓好，豎比橫好”，這一OPPO的小折疊屏口訣就包含了易簡設計的精神外顯。其他友商將小外屏做成圓形，貌似很精巧，卻讓小外屏淪為“不實用的美麗小廢物”，因為圓形小外屏讀取信息量有限，交互能力薄弱。OPPO盡量將外屏做到“恰到好處的大”，有意思的是這個小外屏是豎的，跟展開后的直板屏的形態是一樣的，小外屏是直板屏的迷你版。這樣做的設計含義是：保證用戶在使用兩塊豎屏的時候不用切換使用。

OPPO Find N3系列手機產品

*圖片來源OPPO

小外屏是“輕交互”，讓用戶與小折疊屏手機保持一種理性的、必要的疏離關系，在某種程度上降低了對智能手機的投入度，這其實滿足了高感性人群不愿意成為被手機完全俘獲（手機僵尸）的一種內在需求。這群高感性的主要群體可能是精致女性，她們不像那些男性精英對手機的依賴是全天候的。她們知道什么時候暫時屏蔽自己與手機的關系，用輕交互的模式與之周旋。OPPO Find N3 Flip也可以自由懸停拍攝，一般人覺得這是為了解放雙手，還不是拍攝的“最嗨點”。OPPO引入過往DV相機的拍攝體驗，設計出類似DV手持的熟悉手感，這也是易簡設計的延續。錄制視頻時，OPPO Find N3 Flip內外雙屏都可以同時預覽畫面，外屏作為拍攝監視，內屏作為操作界面，被拍攝對象可以根據外屏來進行意見溝通，從而達到拍攝的全方面高效。在自拍方面，小外屏增加了預先觀賞，被拍攝對象可以看到自身在取景框中的效果。因為是用外置攝像頭（OPPO與哈蘇相機聯合研發）拍攝的自拍，比內置攝像頭更強大更清晰。最關鍵是更可控的影像溝通：在拍攝的同時，就可以進行一致性的意見溝通，從而減少了攝影師的“專斷”。也就是說，通過一個復雜的折疊鉸鏈設計，實行了攝影關系的簡單反轉。

這種用戶體驗上的“易簡”背后有非常深刻的人因思考。從進化心理學來看，OPPO Find N 系列的內外屏就像大腦處理信息的兩種不同模式：一種是符合直覺的、快速型的；一種是符合理性的、慢速型的。小外屏只提供必要信息，避免分心；大內屏滿足對復雜信息的探索與沉浸。折疊的本質就是對腦區反應的不斷切換，提供了人們對不同環境的互動能力，以及這個過程中人們的情緒差別。

君子務本：將“同事”變成“同道中人”

在現代經濟學里面，企業的組織形態是用資本來概括的。資本是一個中性的、非批判意味的詞語，它最簡單的含義是在未來可以創造收入流的生產要素。段永平認為：“買股票就是買公司，而公司的目前價值就是公司未來產生現金流的折算（即折算為現在的價格）。”

對于一個企業來說，財務投資者帶來資本，因為投入了未來可以賺錢的本錢；沒本錢但有腦子的企業家也是資本，因為他有智慧、有企業家精神，所以他們的資本是企業家精神資本；企業員工也是資本，他們投入勞動，在未來獲取連續的報酬，他們投入的是人力資本；代理經銷商需要進貨賣貨，他們投入的是商業資本……

不同資本形態的組合關系就是現代企業。企業經營的高下，并不是有了這套組合就可以衡量經營效果，而是從不同資本貢獻角度進行分解測算。真正決定這個企業最終的經營效率，是所謂全要素生產率，也就是說，不同資本之間相互配合所形成那個“多出來”的生產力。

對于這“多出來”的生產力，諾獎經濟學家科斯有一個說法叫交易費用（Transaction Costs）。如果市場可以完成所有的交易，其實人們不需要加入企業，只需要做好手頭工作，然后等待上下游來交易。比如鞋廠不需要存在，賣鞋人可以從皮商那里進貨，交給下一個縫布人……一直到最后一個工序的提供者，然后賣鞋人即可開賣，這樣，市場經濟只需要集市，不需要企業。但為什么不同工種配合的企業是經濟主體形態一定是企業解決某個核心問題，科斯的答案：降低了交易費用。

交易費用是什么？是“雞同鴨講”，是“信息鴻溝”，是“討價還價”，是“爾虞我詐”，是“遲疑不決”，是“同戲拆臺”……交易費用就像摩擦力一樣，不同路面會有不同的摩擦力，摩擦力會有大小，但是它不會憑空消失。企業比個人在集市交易費用要小，所以才有企業，企業一定會有其他的交易費用，不同企業的交易費用不同。

如果企業里的所有人都有一個共同的意識克服交易費用，盡量減少“雞同鴨講” “信息鴻溝”“討價還價”“爾虞我詐”“遲疑不決”“同戲拆臺”……那么，企業就會配合得更好，大大增加相互的信任感，大大多出“一塊生產力”，就會在市場的長期競爭中處于優勢。

在OPPO這里，這個共同的意識就是 “君子務本” ，它也黏合了企業的資本結構，將企業家精神資本、員工的人力資本、代理伙伴的商業資本，全部黏合在一起。它降低了整體交易成本，提高了企業的運作效率。最核心的是，降低了企業全鏈路的信任成本。企業的高管知道“君子務本”黏合的企業不會有系統性敗德行為；企業的員工知道這家企業不會有“反人性的管理”；代理和銷售知道這家企業不會有“機會主義行為”、隨意傷害自己或者消費者的利益……

“君子務本”推動了用戶導向的組織形態。企業所有利益都是激勵相容的，于是利益的唯一來源就是為消費者創造價值。企業的每一分子都會根據自己所處的位置來反饋、理解和滿足消費者，產品部門會通過技術差異化來滿足消費者應該滿足而未被滿足的需求。OPPO上上下下和所有的合作伙伴，都能通過深度洞察消費者未能滿足的那一部分需求，進行科技投入、產品研發和高效銷售，最終讓消費者在獲得需求滿足時伴隨著美好的體驗。營銷傳播以高效率為核心訴求，代理和經銷商們不僅準確傳達產品的價值，而且及時傳遞消費者的意見，動態累積消費者的反饋素材……

在OPPO創業早期，從功能機轉型智能機，因為產品不夠適銷對路，遭遇庫存積壓危機。OPPO的管理層覺得企業可能要破產了，一定要“體面地破產，不要對員工、供應商留下欠賬，不要給任何伙伴帶來太多的麻煩”。恰恰是因為這種“君子務本”的氣質，這種“體面破產、照顧好大家”的信任感，讓供應商、渠道商甚至普通員工都非常感動，他們認為君子不應該傾覆，君子不應當蒙塵。他們認為，在危機時刻做對的事，就是讓OPPO和大家一起活下來，他們相信休戚與共，相信伙伴的力量，他們放棄了自己一時的所得，甚至拿出自己的儲蓄，伸手援助OPPO，經過大家一起努力拼死相救，OPPO化解了最大的一場危機。

“君子務本”也被OPPO貫徹在日常經營思想之中。“君子務本”是“反啄序原則”，所謂“啄序”，是禽類動物界的一個普遍性法則。比如喂雞，雞群里必定有一只特別雄壯的雞會先啄食，此時其他雞都不敢動。然后，是次一級雄壯的雞吃，最后輪到那些普通的雞，這就是“啄食序列”。這個序列象征了強者的話事，弱者接受“涓滴效用”，利益結構是從中心到邊緣，利益大小因權力比重逐層分配。在OPPO這里，是先離消費者最近的小經銷商賺到錢，其次是讓深度合作伙伴的代理商們賺到錢，最后才是OPPO公司賺錢。因為小經銷商抗風險能力最低，是OPPO渠道的“毛細血管”，不能讓他們“堵塞”，不能讓他們承擔任何風險。這顯示了“君子務本”里“權力-責任-風險”的相互平衡。弱者無憂，強者無懼，在日常中就創造了信任感。

君子務本：文化“塑造”品牌

企業塑造品牌的方式，主流模式是所謂“賣點強行推銷”。這種思想被總結、放大、體系化，尤其是1970年代，學者里斯和特勞特將其嫁接到“心智進化論”，總結為定位理論（positioning）。觀點很簡單：從消費者的角度看，記憶在人類進化過程中是稀缺的，他們往往只能記住第一。品牌在消費者心目中，必須要有一個簡單明確的定位，該定位與產品的品類相聯系，然后商家通過廣泛的傳播轟炸，甚至讓消費者“無所適從”地接受到這些信息，從而占據消費者非常稀缺的心理資源。

定位理論最大的問題是將消費者想得過于簡單。消費者僅僅是“需要爭奪他們記憶資源的某類生物體”，定位也許適用于功能點單一的品牌，比如洗發水、酒類、涼茶或者口香糖。據說定位理論最大的一個笑話來自于他們給華為公司做診斷，定位的理論家們認為華為一直是to B品牌，當華為轉型做智能手機時，消費者肯定不會買賬華為的to C品牌屬性。定位理論家的建議讓華為非常反感，讓華為手機改名會與過往切割。華為反問：to B品牌既然不面向大眾消費者，難道消費者也會有記憶點嗎？為什么消費者會牢牢記住華為是個to B的品牌？為什么華為做to C品牌不能在原有記憶軌跡上升級呢？

最后，華為成為中國手機的驕傲。

消費者有“靈與肉”兩個部分，肉是消費者對產品的體驗，靈是消費者對產品背后企業文化的感知。直接用標語“轟炸”消費者心智的策略是失當的，因為消費者不是“天生白板”，不是隨意捏的泥人。消費者在成長的過程中會有自己的思想見解、夢想、審美趣味和世界觀。這些個體匯聚在一起形成的集體意識，統稱為消費者的民間“意識形態”，可以簡化為三個問題：他們最會被什么打動？他們最渴望的表達是什么？他們最希望成為什么？

對于企業來說，他們的品牌文化如果想要真正成功，就要在某一個階段去緩解和滿足當時消費者精神意識上痛點。也就是說，企業“用偉大產品來滿足消費者的肉”之外，也需要“用企業文化來響應消費者的靈”。前提條件是，這是企業自發品牌文化流淌，不是為了消費者的精神需求而刻意做的迎合。它是企業的自然本性的精神溝通，而不是企業迎合時代風向的扭曲設計。

除了緩解消費者精神上的痛點之外，它自然也會給業界帶來精神上的啟示。

目前，全球經濟周期出現大拐點、全球地緣政治出現大變動、全球手機競爭格局出現大變化，都讓OPPO面臨的社會生態和社會語境發生了巨大的變化。從某種意義上，2023年是手機行業真正意義上的艱難之年，從全球市場的洗牌到中國市場的疲軟，從產業鏈前端到后端，從市場數據到市場體感，中國企業都有強烈的“緊縮感”和“失去感”。

市場起伏冷暖都由市場規律決定，但如何面對冬天和走出冬天，信心堅定永遠是第一位的。就像君子面對困境，從來只為道謀不為身謀，困于道對君子而言乃是天數，越是困境君子越能磨練自己的心性。

從這個意義上，“君子務本”是一種長期主義的樂觀性磨礪。OPPO從來不相信有所謂一招制勝的捷徑，只有步步為營做好產品，才是最有力的行動。OPPO的“君子務本”，也是中國一大批腳踏實地企業的縮影。越是困難的時候，一大批踏實站在大地上的中國企業、中國企業家，乃至所有的行動派們，自然而然給整個社會帶來了一種信念和信心。悲觀的嚴陣以待，不如務實的“樂觀”。

這就是OPPO給中國科技企業的啟發：君子務本，微笑前行。